DHL物流经典案例分析

  1.1.1 案例描述

1.案例背景

NB集团成立于1995年，是中国铜工业的领跑者。A集团的生产及经营范围涉及有色金属、精细化工、机械铸造、物流运输、期货经纪、井巷工程、地质勘探、国际贸易等多个行业，主要产品有阴极铜、黄金、白银、硫酸、铜杆、电线、电缆、铜箔、硒、碲、铼、氧化砷等100多个品种。2000—2008年，A集团实现了长足的发展：产能从10万吨上升到80万吨；资产从110亿元上升到200亿元，利润从6000万元上升到30亿元。

物流战略的概念

物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

物流战略的基本内容包括：物流系统的宗旨、物流战略目标、物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型、物流战略态势，以及物流战略实施和物流战略步骤等内容。其中，物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势又称为物流战略的基本要点。

2.NB集团实施物流战略的必要性

NB集团的物流管理水平与目前A集团的跨越式发展不相适应。A集团目前的物流系统管理现状如下。

（1）分散运输。集团物资进出的铁路运输由股份公司营销部运输科负责：公路运输由C运输公司、D运输公司、材料设备公司储运部等分别对外；进口铜原料的转运、堆存和进口材料、设备、备件的接货、转运由材料设备公司负责。

（2）分散仓储。集团下属各单位都建了自己的仓库，仅A集团材料设备公司储运部用于基建物资储备的仓库就有14座，且这些仓库分别由所在单位管理，仓库的使用率很低。（3）分块管理。集团内部没有整体的物流概念，把物流与运输相等同。物流的实际活动分散在集团各单位和部门，各自独立运作，相互之间缺乏能动的衔接，没有形成整体供应链。

（4）资源浪费严重。由于对物流资源分块管理，多头对外，互不通气，使集团在物流方面无法发挥整体优势，内部资源闲置，人力、物力、财力浪费巨大，物流成本居高不下。（5）物流效率低，整体竞争力差。由于分散管理，集团物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长。废弃物回收不力，不仅直接阻碍集团生产效率的提高，而且占用大量资金，成为集团发展的包袱。

（6）缺乏现代物流是获取竞争优势重要源泉的理念。没有把物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而是把物流活动置于附属地位，被动地接受供应、生产、销售服务。

DHL国际快递一路成就所托。从以上分析来看，A集团的物流管理目前还停留在“大而全”、“小而全”的小作坊式传统经营状态，物流组织形式分散、高耗、低效，各种物流方式互不关联，物流过程中资源浪费严重，物流成本高。物流水平落后已成为影响A集团整体效益的重要因素之一。A集团要实现大发展，整合物流资源、实现物流资源的集中统一管理、组建专业化综合物流管理机构势在必行。